Cuando Kering anunció el nombramiento de Luca de Meo como nuevo consejero delegado, muchos se sorprendieron. No procedía del universo del lujo, ni de la alta costura, ni de la marroquinería. Su trayectoria se había desarrollado en la industria del automóvil, un sector completamente distinto, pero con un elemento en común: la necesidad de transformar grandes compañías en momentos de crisis.
Precisamente esa capacidad para liderar procesos de reestructuración es lo que convirtió a De Meo en uno de los directivos más cotizados de Europa.
Su mayor éxito llegó al frente de Renault. Cuando asumió la dirección de la compañía francesa en 2020, el fabricante atravesaba uno de los momentos más delicados de su historia. En apenas unos años consiguió devolver la rentabilidad al grupo mediante una estrategia basada en tres pilares: simplificar el negocio, imponer una estricta disciplina financiera y eliminar estructuras corporativas ineficientes.
Ese mismo manual parece estar aplicando ahora en Kering.
Nada más llegar, De Meo dejó claro que su prioridad no era lanzar grandes campañas de comunicación, sino ordenar la compañía desde dentro. Una de sus primeras decisiones fue frenar la prevista adquisición de Valentino, una operación que, aunque estratégica, suponía un importante esfuerzo financiero para un grupo que atravesaba una etapa de caída de beneficios.
Poco después cerró otro movimiento clave: la venta de toda la división de belleza de Kering a L’Oréal por cerca de 4.000 millones de euros. A esa operación se sumó la desinversión de varios activos inmobiliarios de alto valor en Nueva York y Milán, con los que el grupo obtuvo alrededor de 1.500 millones de euros adicionales.
El objetivo era evidente: fortalecer el balance, reducir la deuda y devolver margen de maniobra financiero.
Gracias a estas operaciones, el mercado dejó de preguntarse si Kering tenía capacidad para afrontar su situación financiera y volvió a centrar su atención en la verdadera cuestión: cómo recuperar Gucci.
Y ahí aparece la otra gran diferencia de Luca de Meo respecto a anteriores directivos.
Mientras durante años Kering asumió que Gucci seguiría siendo el motor casi exclusivo del grupo, De Meo ha reconocido públicamente que esa dependencia era un riesgo. También ha admitido que la marca cometió errores importantes, especialmente en su política de precios, alejándose de parte de su clientela tradicional.
El ejecutivo no ha dudado en cuestionar decisiones históricas dentro de la compañía, algo poco habitual en una industria donde muchas veces el peso de la tradición dificulta los cambios.
Su estilo de liderazgo también rompe con el perfil clásico del sector del lujo. En un encuentro con empleados llegó a afirmar que «podría dirigir toda una empresa únicamente con un smartphone y WhatsApp», una declaración que resume su filosofía: organizaciones más ágiles, menos burocracia y decisiones más rápidas.
Ese enfoque también se ha trasladado a la estructura del grupo. De Meo ha reforzado el control desde la sede de París, reduciendo la autonomía que durante años habían tenido firmas como Saint Laurent, Balenciaga o la propia Gucci. Su objetivo pasa por coordinar mejor las decisiones estratégicas y aprovechar las sinergias entre todas las marcas del conglomerado.
Su manera de comunicarse tampoco deja indiferente. Al hacer balance de sus primeros meses al frente de Kering, resumió los cambios con una frase tan sencilla como contundente: «El nivel de tonterías ha disminuido.» Con esas palabras dejaba entrever una nueva cultura empresarial basada en la eficiencia, la claridad y la ejecución.
Más allá de las decisiones financieras, De Meo parece haber entendido cuál es el principal reto de Kering. El grupo no necesita únicamente vender más; necesita reconstruir el deseo alrededor de Gucci, recuperar su capacidad para marcar tendencia y volver a convertir la creatividad en crecimiento económico.
Por eso impulsó el fichaje de Demna como director creativo y respaldó una estrategia centrada en generar impacto cultural antes que resultados inmediatos. Mientras el diseñador trabaja en devolver la relevancia a la marca, De Meo se ocupa de crear la estructura empresarial necesaria para que ese éxito creativo pueda traducirse en beneficios sostenibles.