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Durante décadas, Gucci fue sinónimo de innovación. Cada colección marcaba tendencia, cada bolso encabezaba las listas de espera y cada campaña reforzaba su posición como una de las casas de lujo más influyentes del mundo. Sin embargo, en los últimos años la historia cambió. Las ventas comenzaron a caer, la rentabilidad se desplomó y Kering, el grupo propietario de la firma italiana, empezó a depender demasiado de una marca que ya no conseguía mantener el ritmo de crecimiento que había impulsado al conglomerado durante más de una década.
Las cifras reflejan la magnitud del problema. En 2025, Kering registró unas ventas de 14.670 millones de euros, un 13 % menos que el año anterior, mientras que el beneficio neto se redujo hasta 72 millones de euros, frente a los 3.600 millones que llegó a obtener en 2022. El margen operativo recurrente cayó del 28 % en 2021 al 11 % en 2025, una muestra del fuerte deterioro de la rentabilidad del grupo.
Gran parte de esa presión procede de Gucci. Aunque la firma continúa representando alrededor del 41 % de la facturación del grupo y genera más del 60 % del beneficio operativo, sus ventas descendieron otro 22 % durante 2025, hasta situarse en los 6.000 millones de euros. Cuando Gucci pierde impulso, todo Kering lo nota.
Ante este escenario, la compañía entendió que el problema iba más allá de vender menos bolsos. Gucci había perdido relevancia cultural. Había dejado de ser la marca de la que todo el mundo hablaba.
Por eso, durante la reestructuración iniciada en 2025, Kering apostó por una decisión arriesgada: nombrar a Demna como nuevo director creativo de Gucci. Su llegada no buscaba únicamente presentar nuevas colecciones, sino devolver a la marca al centro de la conversación mundial.
Los primeros resultados no se midieron en ventas, sino en atención. El desfile de debut de Demna en Milán fue el más comentado de toda la temporada según el Media Impact Value, una métrica que calcula el valor económico de la repercusión obtenida en medios, redes sociales e influencers. Poco después, Gucci ocupó Times Square con una campaña de gran formato que volvió a convertir a la firma en tendencia en internet.
Para muchos sectores, generar conversación sin vender más podría parecer un fracaso. En el lujo ocurre justo lo contrario.
Las grandes casas no venden únicamente productos; venden aspiración. Antes de que un consumidor entre en una boutique para gastar varios miles de euros en un bolso, primero debe volver a desear la marca. Ese deseo nace mucho antes de la compra: en un desfile que domina las redes sociales, en una campaña viral o en una imagen que consigue que Gucci vuelva a sentirse imprescindible.
En otras palabras, la atención es el principio del embudo de ventas. Sin conversación no existe deseo; sin deseo no existe demanda; y sin demanda resulta imposible mantener precios elevados o listas de espera, dos elementos fundamentales del negocio del lujo.
Esta filosofía también explica las demás decisiones estratégicas del grupo. Kering reducirá la red comercial de Gucci de unas 600 tiendas a aproximadamente 450, cerrando los establecimientos menos rentables para concentrar la inversión en boutiques capaces de ofrecer una experiencia mucho más exclusiva. Los nuevos espacios incorporarán una identidad más italiana, zonas dedicadas a alta joyería y un diseño pensado para reforzar el posicionamiento premium de la marca.
La joyería, precisamente, será otra de las grandes apuestas. Mientras otros segmentos del lujo han perdido dinamismo, las piezas de alta joyería continúan creciendo a un ritmo superior al mercado. Kering pretende aprovechar la experiencia de firmas como Boucheron y Pomellato para impulsar esta categoría también dentro de Gucci.
Al frente de esta nueva etapa se encuentra Luca di Meo, el nuevo consejero delegado de Kering, que apenas lleva un año en el cargo. El ejecutivo ya ha reconocido que los resultados de 2025 «no reflejan el verdadero potencial» del grupo y ha prometido una hoja de ruta basada en estrategias de marca más definidas, una organización más eficiente y una mayor disciplina financiera. Aunque será necesario esperar para evaluar sus resultados, el mensaje es claro: antes de volver a vender más, Gucci necesita volver a importar.
En un mercado saturado de lanzamientos, colaboraciones y tendencias efímeras, Kering parece haber entendido una de las reglas fundamentales del lujo contemporáneo: la atención no garantiza las ventas, pero las ventas difícilmente llegan sin atención. Si Demna consigue que Gucci vuelva a ocupar el centro de la conversación global, el grupo confía en que esa notoriedad termine reflejándose, tarde o temprano, en sus cuentas.